A gestão de carteira de clientes é um processo simples, de execução complexa, e condicional para o crescimento de mercado da empresa, pois uma vez bem executado, ajuda a entender oportunidades e melhorias, principalmente relacionadas ao portfólio da empresa e impacta diretamente no relacionamento com os clientes.
Nesse processo, muito se fala sobre o uso de CRMs (Customer Relationship Management) como ferramenta indispensável. Mas será que só contratar um software resolve os desafios da gestão comercial? A prática mostra que não. O CRM é uma peça importante, mas está longe de ser o todo.
Neste artigo, vou refletir sobre o papel do CRM dentro da estratégia de gestão da carteira de clientes, destacando os pontos em que ele ajuda, mas também mostrando por que é preciso ir além das ferramentas digitais para alcançar resultados consistentes.
Por que o seu RTV não bate meta?
Toda gestão exige planejamento, mas, no dia a dia dos times comerciais, percebo que colocar isso em prática é um desafio e tanto. E, ironicamente, fica ainda mais difícil quando a loja está no azul, batendo as metas. Para o vendedor é contraintuitivo ser cobrado por planejamento se ele bate a meta e os resultados estão vindo.
O problema é quando esse “planejamento” está guardado apenas na cabeça dele. Se, por exemplo, um RTV tem bons resultados com um cliente grande, mas deixa de explorar pequenos e médios clientes da região, por falta de visibilidade da carteira, isso gera vendas concentradas em poucos clientes e não um crescimento sustentável do negócio.
O time comercial é quase como um organismo vivo, onde cada parte tem sua contribuição. A partir do momento em que o planejamento não é visual, ou seja, não é tirado da cabeça do profissional, ele impede que o Gerente da loja, o Coordenador Técnico, o Gerente Comercial e a Diretoria ofereçam suas contribuições. Consequentemente, as análises da liderança se limitam a comparações simplistas de meta versus faturamento.
Há também um grande receio por parte dele em compartilhar essas informações. Muitos se apegam ao lado negativo e entendem que o objetivo deste tipo de trabalho é apenas o de rebalancear a carteira, tirando clientes que não estão recebendo a devida atenção. Essa combinação de receio com comodidade cria uma crença limitante no time de vendas e o impede de enxergar os gaps do dia a dia.
CRM comercial: ferramenta ou cultura?
O tema queridinho dos Gestores Comerciais é o CRM. Para quem não está familiarizado, o CRM é uma metodologia de gestão de carteira de clientes que centraliza dados importantes, além de oferecer uma visão clara das etapas do processo de vendas. Ele mostra a situação de cada prospecção dos vendedores e acelera a análise de resultados.
É um caminho sem volta, e traz resultados enormes para todos os envolvidos. Porém, a grande maioria erra, investindo tempo e dinheiro apenas na escolha do software mais utilizado do mercado ou ainda tentando descobrir qual CRM o concorrente utiliza.
Dane-se o CRM!
Não me entenda mal, o que eu quero dizer com isso é que, no início, pouco importa qual a plataforma contratada.O que realmente faz diferença e no que você deve investir tempo e esforço, é em implantar a cultura de gestão com dados. É preciso fazer o vendedor enxergar valor na ferramenta, educá-lo de como esses dados vão ajudá-lo a performar mais.
Se o vendedor não enxergar valor, dois cenários são prováveis:
- O vendedor simplesmente não vai preencher o CRM, e usará a justificativa mais genérica utilizada hoje em dia, que é a famosa frase: “Tá muito corrido”. Convenhamos: essa frase é o refúgio de muitos que, na verdade, não conseguem gerir bem o próprio tempo.
- Ou ele até preenche, mas de qualquer jeito. Para um gestor, pior do que não ter informação é ter informação errada.
Por isso, antes de gastar tempo e dinheiro escolhendo a “ferramenta perfeita”, foque em como seu time vai usar os dados para tomar decisões melhores. O CRM é apenas o veículo; o que move os resultados é a cultura de gestão bem estruturada e o comprometimento do time em alimentar e utilizar essas informações de forma consistente.
Onboarding e gestão da carteira de clientes: o que priorizar no início
Aqui convido o caro leitor para dar um passo atrás: vamos olhar a base do processo, o onboarding de vendedores.
O indicador de avaliação de um vendedor em seu período de integração (Onboarding) não é, ou pelo menos não deveria ser, apenas o volume de vendas, mas sim, os fatores que vão gerar essas vendas: quantidade e qualidade de prospecção e qualificação. Quem afirma isso não sou eu, mas sim Thiago Concer, um dos maiores especialistas em vendas do Brasil.
Nas primeiras semanas de um vendedor, o foco deve ser o mapeamento da carteira de clientes recebida. Um mini passo a passo prático pode incluir:
- Listar os clientes do maior para o menor faturamento, estabelecendo quem faz parte do Pareto e agrupá-los por região.
- Mapear as culturas cultivadas e o tamanho de área plantada de cada cliente.
- Calcular o potencial de mercado, utilizando o ticket médio de custo por hectare de cada tipo de plantio.
Durante esse processo, é muito natural já acontecer vendas, tendo em vista que na visita o vendedor já consegue enxergar oportunidades de como pode ajudar cada cliente.
Mas neste momento, o mais importante é finalizar o mapeamento, pois será através dele que será feito todo o planejamento comercial, garantindo que o time tenha clareza sobre onde atuar e como gerar resultados de forma consistente.
Como construir uma cultura de dados no time de vendas
Um CRM pode acelerar muito o processo de vendas, mas infelizmente hoje em dia isso ainda é exceção. O mais comum é o vendedor ainda ter dificuldades com relação a gestão dos dados, e aqui a cultura da sua empresa é quem vai ditar as regras.
Aqui gosto da definição de cultura dada por Nizan Guanaes: “Cultura é aquilo que fazemos quando ninguém está olhando”. Não existe empresa “sem cultura”, mas se sua empresa não pratica aquilo que prega no institucional, ela possui uma cultura fraca, o que dificulta bastante a implementação de novas ideias e novos projetos.
Peter Drucker, complementa: “A cultura come a estratégia no café da manhã”. A cultura “come” a estratégia porque ela é a base, o ambiente no qual a estratégia precisa ser executada. Se a cultura da empresa não for favorável ou estiver em conflito com a estratégia, esta será engolida e não terá sucesso. Ou seja, a estratégia só prospera se a cultura for favorável.
Além disso, imposições Top-Down hoje em dia são pouco eficazes, causam muita fricção na comunicação, principalmente na ponta, que passa a realizar tarefas repetitivas, sem entender o objetivo, e com isso, sem gerar o valor esperado.
“A palavra convence, mas o exemplo arrasta”. O exemplo arrasta mais do que o discurso. Se a diretoria deseja implementar uma cultura de dados na empresa, ela precisa passar a consumir dados diariamente, e a tomada de decisões passar a ser com o auxílio desses dados, as lideranças têm que ser a referência em um processo de mudança.
Isto não é simples, não é fácil, e nem é rápido, mas uma vez superado, é um caminho sem volta, então aqui é onde entra o CRM, no inicio eu nem vejo a necessidade de ser um software, ele pode iniciar como uma planilha para validar as ideias do projeto e trabalhar a aceitação junto ao time. Ou pode ser uma casadinha de uma planilha + Trello, onde a planilha fica sendo a base de dados e o Trello fica sendo a visão de processo comercial.
CRM na prática: informações que não podem faltar
Um bom CRM comercial deve conter as seguintes informações:
- Base de clientes, com dados relevantes (Nome, Município, Culturas e tamanho de área)
- Dados comerciais (Produto, Preço, Margem)
- Dados de oportunidades (Visitas realizadas, Vendas realizadas, Vendas Perdidas, Motivos de perda e etc)
- Estratégias de nutrição de clientes e oportunidades
Além disso, o CRM deve ser meio de condução de reuniões de análise de performance comercial do time, ou seja, CRM na tela e a reunião conduzida baseada nos dados que estão lá. Se não está no CRM, não será levado em consideração, isso costuma inibir as desculpas de “Fiz, mas não coloquei no CRM”, se não colocou, é considerado não realizado, e isso precisa ser inegociável.
Os 5 Principais indicadores de gestão da carteira de clientes
1. Taxa de Conversão de vendas
Vejo muito vendedor ser cobrado apenas por número de visitas, e ela é realmente importante, mas a visita precisa ser mensurada não só quantitativa, mas também qualitativa. Em média, quantas visitas um vendedor precisa fazer para fechar venda com um cliente? A partir disso é possível ajustar para que as visitas sejam cada vez mais efetivas.
2. Ticket Médio
Esse é um dos mais importantes indicadores, pois quando combinado com a Taxa de Conversão, permite calcular a Receita Previsível.
Existem algumas variações de cálculo para Ticket Médio, mas vou dar um exemplo que acredito seja o mais eficaz, que é o Ticket Médio de Quantidade de venda, ou seja, quanto em média um vendedor fatura a cada venda.
Por exemplo:
- Meta do Vendedor no mês: R$: 240.000,00
- Taxa de Conversão: 30% (A cada 10 visitas, 3 geram venda),
- Ticket Médio: R$: 10.000,00 (Cada NF fatura em média R$: 10.000,00)
De posse dessas informações, já é possível prever quantas visitas o vendedor precisará realizar para conseguir gerar o faturamento esperado. Com esse Ticket Médio ele precisa de 24 vendas para fazer o valor da meta, e com 30% de taxa de conversão, significa que ele deve realizar no mínimo 80 visitas (Quantidade de vendas/Taxa de Conversão)
3. Margem de contribuição
Aqui vai ser avaliado a saúde da carteira de clientes. Através da margem consigo saber se o vendedor está conseguindo agregar valor ou não no produto/serviço, além deste indicador ser importante até mesmo para o RH. Por quê? A maioria das vezes, vendedores com margens mais apertadas normalmente focam em produtos commodities, que já se vendem quase que sozinhos. Isso mostra falta de conhecimento técnico sobre os demais produtos do portfólio, já que o vendedor não vai ofertar o que ele não conhece.Isso sinaliza pontos de melhoria para treinamentos.
4. Nível de Recorrência de clientes
Philip Kotler, grande autoridade no mundo do Marketing, cita que o custo para conquistar um novo cliente é entre 5 e 7 vezes maior do que manter um atual. Comprovando assim a necessidade de medir a recorrência dos clientes da carteira. Ao avaliar a recompra ao longo dos meses, e em casos de compras mais espaçadas, o Gestor consegue intervir e auxiliar o vendedor a estabelecer uma estratégia para cobrir esses furos.
5. Canal de Origem das vendas
De onde vêm as vendas? Na teoria, a maioria delas vai ser na visita de campo, mas é cada vez mais comum vendas sendo originadas de WhatsApp, principalmente se a empresa possuir uma estrutura de inside sales. Todo cliente novo tem um custo para a empresa, comumente referido como CAC (Custo de Aquisição de Cliente), sem categorizar o canal, eu não consigo mensurar o CAC, se eu não mensuro eu não consigo otimizar.
Leia também:
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- Treinamento de vendas: capacite sua equipe e supere suas metas
- O Perfil do Agricultor Brasileiro e Seus Hábitos de Compra
Conclusão
O que vai ditar ritmo e sucesso na gestão de carteira será a maneira como o processo vai ser implementado, e não qual o software escolhido. Precisa ter envolvimento das lideranças da empresa, maneiras de avaliar o processo e a qualidade das informações e até mesmo gamificar o preenchimento das informações, reconhecendo os mais engajados e orientando os que não contribuem para o sucesso do projeto.
A gestão de carteira é um processo contínuo, que precisa sempre ser revisitado de tempos em tempos, além de ser algo sensível, pois um movimento errado, pode impactar negativamente no Vendedor que vai acabar refletindo no atendimento ao cliente.
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Sobre o autor:
Pedro Benevides
Diretor Comercial Terra Fertil
- Ciência da Computação (Centro Universitário Farias Brito)
Como citar este artigo:
BENEVIDES, P. Gestão da carteira de clientes: porque o seu RTV não bate meta (e como o CRM pode ajudar). Blog Agroadvance. Publicado em: 15 Set 2025. Disponível em: https://agroadvance.com.br/blog-gestao-da-carteira-de-clientes-e-crm/. Acesso em: 15 jun. 2026.
