Durante uma aula de MBA, eu explicava aos alunos um fenômeno que me intriga: a semelhança entre a consolidação do varejo de insumos agrícolas e movimentos históricos de outros setores — o varejo de supermercados, em que gigantes globais perderam espaço para redes regionais, e o varejo de eletroeletrônicos, engolido pela digitalização e pelo e-commerce.

Um aluno então perguntou:

“Professor Renato, se a consolidação centralizada falhou nesses setores, por que funcionou tão bem com as farmácias?”

Na hora, dei uma resposta tática, sobre ticket médio, recorrência de compra e o papel consultivo do farmacêutico. Mas a pergunta continuou ecoando, porque a minha própria resposta não me convenceu por completo. Decidi então investigar a fundo: cruzei dados e históricos do varejo farmacêutico, do varejo alimentar e do varejo de eletrodomésticos, para extrair lições aplicáveis ao varejo agrícola.

Este artigo é o resultado dessa investigação.

O dogma da consolidação do varejo à prova de bala

O varejo brasileiro atravessa uma reconfiguração estrutural que desafia uma tese clássica de mercado: a de que a consolidação via fusões e aquisições (M&A), financiada por private equity, seria o caminho mais eficiente para garantir sobrevivência no longo prazo.

Essa premissa justificou movimentos como:

• No varejo alimentar: a expansão de gigantes como Walmart, Carrefour e o grupo francês Casino (controlador histórico do GPA).

• No varejo de insumos agrícolas: a consolidação liderada por fundos como Patria Investimentos (criador da Lavoro), Aqua Capital (criador da AgroGalaxy) e a canadense Nutrien.

• No varejo farmacêutico: a consolidação massiva que gerou gigantes como a DPSP (fusão de Drogaria São Paulo e Pacheco) e aquisições subsequentes, como a compra da Extrafarma pela Pague Menos. Embora a escala seja vital para negociar com a indústria, a realidade pós-M&A revelou severas dores de integração, sobreposição de lojas em praças saturadas e um custo financeiro altíssimo para carregar estoques complexos em um cenário de juros elevados.

• No varejo de eletrodomésticos e eletroeletrônicos: o emblemático caso da criação da Via Varejo (unindo Casas Bahia e Ponto Frio). O que prometia ser um rolo compressor de sinergias operacionais acabou se transformando em anos de disputas societárias, choques de cultura, atritos na unificação de plataformas de tecnologia e uma extrema vulnerabilidade às oscilações macroeconômicas e à transição digital forçada.

No papel, a tese prometia ganhos de escala, poder de barganha e sinergias administrativas. Na prática, o resultado foi distinto.

O despertar da realidade: o limite dos bilhões

O mercado brasileiro revelou o esgotamento prático do modelo de crescimento puramente centralizado e alavancado. Em vez das sinergias prometidas em planilhas de M&A, várias dessas grandes plataformas integradas viram-se sufocadas pela própria complexidade. O resultado foi uma onda de reestruturações profundas: fechamento de capitais, encerramento em massa de pontos de venda e, em casos extremos, processos dolorosos de recuperação judicial e extrajudicial.

Enquanto as gigantes de bilhões tentavam estancar seus sangramentos operacionais e financeiros, um movimento silencioso e altamente eficiente redesenhava o mapa de valor do país:

• No varejo alimentar: redes regionais fortes — como Muffato e Savegnago — expandiram seus territórios de forma extremamente saudável. O segredo? Uma operação apoiada na proximidade física e cultural com o cliente, velocidade na tomada de decisão local e uma estrutura de capital sem o peso de dívidas sufocantes.

• No agronegócio: empresas de forte DNA regional — como Três Tentos e Ouro Safra — cresceram de forma sustentável, ocupando com precisão cirúrgica os espaços e a confiança deixados de lado pelas megacorporações de insumos agrícolas que tentaram padronizar o atendimento ao produtor rural.

A pergunta central que este livro se propõe a responder é:

O que essas potências locais entenderam sobre a realidade do cliente brasileiro que os grandes fundos globais simplesmente ignoraram?

Para decifrar esse enigma, vamos analisar detalhadamente como a dinâmica de consolidação falhou e como o regionalismo venceu em diferentes setores da nossa economia, traçando sempre um paralelo direto com as dores e oportunidades do agronegócio.

E não há lugar melhor para iniciar essa jornada comparativa do que o espelho mais imediato do comportamento de consumo brasileiro: o varejo alimentar.

O varejo alimentar: a queda dos impérios de escala

O varejo de supermercados é um dos exemplos mais claros de como o gigantismo perdeu espaço para a agilidade regional. As trajetórias do Walmart e do Carrefour no Brasil ilustram esse ponto.

O Walmart chegou ao país com a proposta de replicar seu modelo global de “Everyday Low Price”, ignorando o hábito do consumidor brasileiro — moldado por décadas de memória inflacionária — de buscar promoções semanais. A empresa também não obteve ganhos de escala logística, devido à baixa penetração de marcas próprias e a uma cadeia de suprimentos pouco adaptada à geografia nacional. Em 2018, a matriz vendeu 80% das operações locais ao fundo Advent; pouco depois, a marca desapareceu do país, com as lojas remanescentes convertidas em “Grupo BIG” e, mais tarde, incorporadas pelo Carrefour por R$ 7,5 bilhões, em 2021.

A integração desses ativos drenou a rentabilidade do Carrefour, num processo que analistas chamam de “indigestão de M&A”. Em maio de 2025, o grupo controlador na França decidiu fechar o capital da subsidiária brasileira na B3 (CRFB3), convertendo as ações em recibos (BDRs) negociados em Paris — pressionado por margens espremidas, pela conversão de lojas do BIG para as bandeiras Atacadão e Carrefour, e por uma desvalorização acumulada superior a 40% frente ao IPO.

O paradoxo é evidente: a escala desenhada em planilhas perdeu para a agilidade e a proximidade das lideranças locais.

Quadro comparativo: desempenho e alavancagem no varejo alimentar

A crise do GPA está ligada à do seu antigo controlador, o grupo Casino, que usou os ativos latino-americanos para sustentar sua estrutura endividada na Europa. Sem esse suporte, o GPA entrou em recuperação extrajudicial em março de 2026, com passivo de R$ 4,5 bilhões.

No Carrefour, a aquisição do Grupo BIG elevou a alavancagem para mais de 3 vezes a relação Dívida Líquida/EBITDA em períodos sazonais desafiadores, resultando no primeiro prejuízo líquido trimestral da companhia desde o IPO — pressionado pelos investimentos de conversão de bandeiras, pela elevação de provisões do Banco Carrefour e por despesas financeiras corroídas pela Selic elevada.

Enquanto isso, redes regionais ganharam protagonismo: o Grupo Muffato (R$ 20,3 bilhões) aproximou-se do top 5 nacional; o Supermercados BH consolidou a 4ª posição, faturando R$ 25,7 bilhões, focado em Minas Gerais; e o Savegnago, no interior paulista, alcançou R$ 8,0 bilhões com expansão orgânica.

Um caso à parte é a Plurix, holding que adquire supermercados regionais preservando as marcas locais e mantendo os fundadores na gestão, centralizando apenas funções administrativas e de suprimentos. Essa governança híbrida permitiu à empresa saltar de R$ 4,7 bilhões (2023) para R$ 9,6 bilhões (2025) em faturamento — evidência de que a consolidação funciona quando respeita as lideranças locais.

Varejo de insumos agrícolas: o colapso do private equity

A tentativa de financeirizar a distribuição de insumos agrícolas gerou um dos episódios mais severos de destruição de valor recente no agronegócio. Plataformas como AgroGalaxy (Aqua Capital), Lavoro (Patria Investimentos) e a expansão da Nutrien apostaram em uma tese sedutora no papel: unificar revendas familiares sob gestão centralizada traria sinergias administrativas e poder de barganha frente à indústria. Na prática, o resultado foi distinto — o papel aceita qualquer margem; o campo, não.

Métricas de desestruturação e reorganização do varejo agrícola

O efeito cascata da alavancagem

A AgroGalaxy pediu recuperação judicial em setembro de 2024, asfixiada pela redução de liquidez de crédito e pela incapacidade de honrar compromissos de curto prazo. A Lavoro, que chegou a operar mais de 210 lojas sob o Patria, fechou cerca de 70 filiais por sobreposição de pontos de venda e pressão de margem; em junho de 2025 anunciou recuperação extrajudicial de R$ 2,5 bilhões com fornecedores, e em fevereiro de 2026 deslistou suas ações da Nasdaq, após perder mais de 90% do valor de mercado. Em março de 2026, o Patria vendeu o controle remanescente para a Arcos Gestão e Investimento (AGI).

O diagnóstico é claro: essas plataformas tentaram substituir o relacionamento e a confiança do produtor por comitês de crédito centralizados e processos rígidos. Enquanto as dívidas de M&A se acumulavam, o principal ativo do varejo agrícola — a proximidade — se esvaía.

O caso Atua Agro (Syngenta): erros, acertos e agilidade de correção

Enquanto os fundos de private equity enfrentavam integrações malfeitas, a Syngenta desenvolveu sua própria plataforma de distribuição, a Atua Agro — com resultados desiguais entre regiões, mas com capacidade de corrigir o rumo.

O erro no Sul. Em uma região de produtores tradicionais, de médio e pequeno porte, com forte cultura cooperativista, a Syngenta tentou expandir a Atua Agro com lojas próprias construídas do zero — caindo na mesma armadilha dos fundos de private equity, ao tentar padronizar o atendimento onde o produtor valoriza o relacionamento geracional. A estrutura, embora moderna, não foi vista como parceira de confiança, e a tentativa gerou fricção operacional.

O acerto no Cerrado. Nessa região, onde os produtores operam em escala empresarial e o mercado de revendas já é maduro, a Syngenta adotou uma estratégia semelhante à da Plurix: adquiriu distribuidoras regionais relevantes (como Dipagro e Agrocerrado), mantendo donos e fundadores no comando, e centralizando apenas o suporte financeiro, a governança de crédito e o acesso ao portfólio tecnológico. Para o produtor, a liderança local seguiu sendo a mesma — uma decisão que blindou o negócio do tipo de choque cultural que afetou Lavoro e AgroGalaxy.

O veredito. A experiência da Atua Agro reforça a tese central deste livro: o sucesso na distribuição de insumos passa pelo relacionamento local. Planilhas bem formatadas não substituem a visita ao produtor.

As causas do colapso

A ruína das grandes plataformas de insumos e do varejo alimentar resultou da conjunção de quatro fatores estruturais, com paralelos diretos entre os dois setores.

1. Ineficácia da escala no poder de compra. No agro, multinacionais de defensivos e sementes detêm as patentes das tecnologias mais valiosas e se recusaram a aceitar as margens impostas pelos consolidadores, preferindo reduzir o fornecimento a revendas com condições unilaterais. Sem essa tecnologia, a revenda perde relevância. No varejo de alimentos, o problema é semelhante quando redes tentam impor condições a fornecedores como Ambev, Coca-Cola ou Unilever — mas o supermercado ao menos pode substituir uma marca secundária por outra, o que a revenda de insumos não consegue fazer com uma tecnologia patenteada.

2. Centralização burocrática e perda de timing. As holdings agrícolas centralizaram decisões de compra em escritórios distantes das fronteiras agrícolas, perdendo o timing de mercado e adquirindo insumos caros fora da janela de plantio. O equivalente no varejo alimentar é comprar hortifrúti de um escritório central para abastecer lojas distantes, perdendo o frescor e a agilidade que o comprador regional tem ao negociar diretamente com o produtor local.

3. Impessoalidade no crédito e rotatividade de equipes. A agricultura depende de decisões locais rápidas e de crédito de confiança concedido por revendedores que conhecem a região há décadas. As plataformas substituíram essa relação por comitês de crédito e algoritmos rígidos — o que afastou o produtor médio — e viram donos de revendas adquiridas saírem, após o vencimento de cláusulas de não concorrência, levando consigo equipes técnicas de confiança para revendas concorrentes. No varejo, é a diferença entre o gerente de banco que roda a cada seis meses e o dono do supermercado de bairro que conhece o histórico de crédito de cada cliente.

4. Crise de estoques e alavancagem financeira. Para sustentar o ritmo de M&A, as redes captaram recursos via Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRAs). Com a queda dos preços da soja e do milho nas safras de 2023/2024 e 2024/2025, os produtores atrasaram compras e a inadimplência disparou, deixando estoques desvalorizados e custos de dívida indexados à Selic insustentáveis — destruindo cerca de R$ 5 bilhões em capital de credores e Fiagros. O paralelo no varejo é o GPA sob o Casino, que usou dívida cara para sustentar hipermercados que perderam eficiência; quando o consumo caiu e os juros subiram, o caixa não resistiu.

O sucesso da regionalização e verticalização: Três Tentos e Ouro Safra

Em contraste com o colapso das plataformas de private equity, modelos familiares, verticalizados e regionais mostraram robustez — com paralelos claros ao Muffato, ao Supermercados BH e ao Savegnago.

A Três Tentos (3Tentos), de controle familiar e capital aberto, registrou R$ 756,4 milhões em lucro líquido ajustado em 2024, apoiada em um ecossistema de três pilares: varejo de insumos, originação de grãos (que funciona como garantia real para operações de barter) e industrialização (esmagamento de soja, farelo, óleo e biodiesel). Essa verticalização amortece as oscilações do mercado — quando o insumo perde margem, a industrialização compensa. É a mesma lógica do Muffato, que se protege das oscilações do varejo tradicional operando de forma multicanal (atacarejo, lojas de vizinhança e postos próprios).

A Ouro Safra, relevante no Centro-Sul, cresceu de forma orgânica e gradual, apoiada em três premissas: controle de crédito rigoroso e pessoal, operações de barter fechadas (casadas com contratos de exportação, eliminando exposição a preços de commodities) e conservadorismo de capital, evitando dívida tóxica de curto prazo. É o equivalente agrícola do Supermercados BH e do Savegnago, que cresceram com recursos próprios e conhecimento profundo de seus mercados, em vez de alavancagem agressiva.

O rearranjo de forças: o cooperativismo ocupa os espaços vazios

O recuo dos players fragilizados abriu espaço para quem tinha solidez local. No varejo, o Supermercados BH arrematou lojas do Bretas e o Muffato comprou ativos do Makro em São Paulo. No campo, cooperativas capitalizadas — como Cocamar, Coopavel e C.Vale — absorveram a demanda e arrendaram ativos estratégicos (silos, armazéns) de redes em dificuldade, como Belagrícola e AgroGalaxy.

A participação das cooperativas no PIB do agronegócio quase dobrou, de 8,1% (2019) para 15,4% (2024) — reforçando que o cooperativismo e as empresas familiares com foco em relacionamento são estruturalmente competitivos frente ao modelo puramente financeiro.

O varejo farmacêutico: o caso de sucesso da consolidação corporativa

Enquanto a consolidação de supermercados e revendas agrícolas perdeu força sob o peso de integrações malfeitas e alavancagem excessiva, o varejo farmacêutico se consolidou como o principal caso de sucesso de M&A do país — liderado pela RD Saúde (Raia Drogasil), seguida pelo Grupo DPSP (Drogaria São Paulo e Pacheco) e pela cearense Pague Menos.

Eficiência e capilaridade no varejo farmacêutico (2025/2026)

O sucesso desse modelo se apoia em quatro determinantes, com contraponto direto ao varejo de insumos:

1. Inelasticidade da demanda e previsibilidade regulada. A demanda por medicamentos é defensiva — ligada ao envelhecimento da população — e os reajustes são definidos anualmente pela CMED, dando previsibilidade de margem. No agro, a demanda é cíclica e elástica: o produtor reduz tecnologia ou posterga compras conforme o clima e os preços de commodities, sem qualquer regulador equivalente à CMED.

2. A loja física como mini-CD e omnicanalidade real. As farmácias transformaram sua capilaridade urbana em vantagem logística — cerca de 30% das vendas da RD Saúde são digitais, em grande parte via “compre no app, retire em 30 minutos”. No agro, a logística é pesada: toneladas de produto exigem frotas, silos, licenciamento ambiental e armazéns climatizados — incompatível com a lógica de e-commerce urbano.

3. Gestão científica de expansão. A RD Saúde usa algoritmos de geolocalização e dados de fidelidade (93% das vendas) para prever a taxa de retorno de cada nova loja, evitando canibalização. No varejo de insumos, a expansão das plataformas de private equity foi desordenada, voltada a inflar o tamanho do negócio para o IPO — gerando canibalização de forças de vendas e, pior, inadimplência: sem conhecimento da capacidade produtiva e da reputação de cada produtor, o crédito concedido virou calote na colheita.

4. Foco no core business. Em 2025, a RD Saúde vendeu sua divisão de medicamentos especiais (4Bio) por R$ 600 milhões, para focar no varejo básico e em medicamentos de alta demanda. O varejo de insumos fez o oposto: tentou virar, ao mesmo tempo, indústria de bioinsumos, trading, operadora de barter e fintech — dispersão agravada pela contratação de executivos sem experiência de campo, que impuseram estruturas hierárquicas lentas e pautas institucionais (como exigências complexas de ESG) em momentos que exigiam flexibilidade. O resultado foi custo administrativo inflado e afastamento das lideranças do relacionamento com o produtor.

A lição da comparação: o varejo farmacêutico lida com produtos padronizados, alta recorrência, logística leve e baixo risco de inadimplência. O varejo agrícola lida com ciclos de produção longos, risco climático, forte dependência de assistência técnica e crédito de longo prazo baseado em confiança pessoal. Aplicar as regras da consolidação farmacêutica ao campo, sem essas adaptações, foi o erro conceitual central dos fundos de private equity.

O varejo de eletrodomésticos e bens duráveis: dependência cíclica de crédito

O varejo de eletrodomésticos, eletrônicos e móveis opera no extremo oposto ao farmacêutico em previsibilidade. Redes como Casas Bahia (ex-Via Varejo), Magazine Luiza e Lojas Americanas enfrentaram crises e reestruturações de passivo — com paralelos relevantes ao varejo de insumos.

1. Sensibilidade a juros e a armadilha do financiamento próprio. A compra de bens duráveis por famílias de menor renda depende de parcelamento; quando a Selic sobe, as vendas caem e a inadimplência do crediário próprio dispara. No agro, o produtor compra insumos a prazo, pagando na safra; quando os preços de soja e milho caíram, as revendas consolidadas viram sua carteira de recebíveis se tornar praticamente inadimplente — um risco sistêmico que os fundos importaram para dentro de balanços já alavancados.

2. Custo logístico e guerra de margens pelo volume (GMV). Na transição para o digital, grandes varejistas subsidiaram frete grátis para inflar o volume bruto de vendas, até serem pressionados por marketplaces mais enxutos (Mercado Livre, Shopee, Shein). No agro, redes como AgroGalaxy e Lavoro venderam defensivos quase a preço de custo para inflar o faturamento antes de um IPO — atraindo concorrência predatória e comprometendo a margem por hectare.

3. Governança de fachada. Casas Bahia e Lojas Americanas criaram estruturas separadas para o e-commerce, gerando ineficiência; no caso das Americanas, uma fraude contábil de mais de R$ 20 bilhões passou anos sob conselhos e auditorias pouco atuantes. No agro, esse padrão se repetiu de forma mais branda: gastos elevados em aplicativos que o produtor rural ignorou, preferindo o WhatsApp e o contato presencial; e, sob pressão para “embelezar” o EBITDA antes de captações, a substituição de RTVs seniores por profissionais inexperientes, seguida de faturamentos antecipados que simularam um crescimento que não existia na ponta.

A lição: quando a operação perde eficiência na ponta, engenharia financeira não resolve no longo prazo. O consumidor — e o produtor rural — quer serviço e agilidade, não estruturas corporativas custosas.

Síntese comparativa multissetorial

Matriz de comparação estrutural e financeira do varejo nacional

O receituário para a retomada: lições práticas para o varejo agrícola

A análise comparativa aponta um caminho claro. O varejo de insumos agrícolas não está condenado, mas precisa abandonar os hábitos importados de fora do setor e voltar ao que o tornou forte.

1. Substituir a burocracia de gabinete pela cultura de campo. Estruturas ultracentralizadas e executivos sem vivência rural não substituem a agilidade do distribuidor local. O gerente da filial precisa de autonomia real sobre crédito, preço e prazo — como fez a Syngenta ao preservar os donos das revendas no Cerrado.

2. Adotar disciplina de capital. A expansão sustentável deve ser financiada por geração de caixa operacional ou por dívida de longo prazo bem estruturada — nunca por antecipações de recebíveis baseadas em premissas de preços inflados, como fizeram Ouro Safra e Supermercados BH. Crescimento saudável vem de adensamento regional planejado, não de expansão desordenada.

3. Redescobrir o crédito baseado em relacionamento. O crédito no agronegócio é uma atividade de confiança. As revendas precisam de consultores técnicos seniores que conheçam a reputação, o histórico e a real capacidade de entrega de cada produtor — um algoritmo genérico não substitui esse conhecimento.

4. Focar no core business. O valor do varejo agrícola está no serviço de qualidade e na originação segura de grãos. A tecnologia deve facilitar o dia a dia do produtor (como o uso do WhatsApp e assistência agronômica digital simples), e não consumir capital em aplicativos que o produtor não usa.

Conclusão: o futuro pertence aos resilientes

O fim do “dinheiro fácil” e da consolidação via private equity não é o fim do varejo de insumos rurais — é o início de um período de saneamento e amadurecimento. Os fundos descobriram que, no Brasil, a distribuição de insumos exige solidez financeira e governança aliadas ao respeito pelo relacionamento local. O futuro pertence a quem souber unir as duas coisas.

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O futuro do varejo de insumos agrícolas não será definido pelo tamanho das empresas, mas pela capacidade de combinar disciplina financeira, inteligência estratégica e proximidade com o produtor rural. A experiência recente mostra que modelos baseados exclusivamente em escala e alavancagem encontram limites quando desconsideram a realidade do campo, enquanto organizações que preservam a autonomia local, valorizam relacionamentos de longo prazo e adotam uma gestão consistente tendem a construir negócios mais resilientes e sustentáveis.

Mais do que uma discussão sobre distribuição de insumos, essa é uma reflexão sobre liderança e gestão no agronegócio. Em um setor cada vez mais competitivo, crescer de forma sustentável exige líderes preparados para tomar decisões estratégicas, formar equipes de alta performance e desenvolver modelos de negócio alinhados às particularidades do agro brasileiro.

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Referências

1. Avanço do atacarejo ajuda a entender crise do GPA; veja ranking dos mercados brasileiros — https://istoedinheiro.com.br/gpa-atacarejo-ranking-mercados-1332026
2. Recuperação judicial da AgroGalaxy alerta para riscos no setor — https://www.youtube.com/watch?v=7mAoOlTcQHg
3. Em desfecho melancólico, Lavoro vai sair da Nasdaq — https://www.theagribiz.com/agribuzz/em-desfecho-melancolico-lavoro-vai-sair-da-nasdaq/
4. Depois do furacão AgroGalaxy, mercado de distribuição de insumos se reorganiza — https://agfeed.com.br/negocios/depois-do-furacao-agrogalaxy-mercado-de-insumos-se-reorganiza-para-capturar-ate-r-10-bi/
5. Recuperação Judicial da Agrogalaxy: Acompanhe — https://conteudos.xpi.com.br/renda-fixa/relatorios/recuperacao-judicial-da-agrogalaxy-acompanhe/
6. Lavoro anuncia acordo de recuperação extrajudicial de R$ 2,5 bi — https://exame.com/agro/lavoro-anuncia-acordo-de-recuperacao-extrajudicial-de-r-25-bi-apos-crise-de-estoque-e-fechamentos/
7. De IPO bilionário a saída discreta: Carrefour deixa B3 — https://istoedinheiro.com.br/de-ipo-bilionario-a-saida-discreta-carrefour-deixa-b3-com-valor-de-mercado-44-menor
8. Menos de R$ 300 milhões separam o Muffato do GPA — https://samais.com.br/publicacoes/menos-de-300-milhoes-separam-o-muffato-do-gpa
9. Menos de R$ 300 milhões separam o Muffato do GPA (ASPB) — https://aspb.com.br/noticia/menos-de-r-300-milhes-separam-o-muffato-do-gpa/9675
10. Quais são as redes de supermercado que mais faturam no Brasil? — https://istoedinheiro.com.br/redes-supermercado-faturam
11. Relatório de Sustentabilidade 2024 — 3tentos — https://www.3tentos.com.br/assets/esg/relatorio2024.pdf?2
12. Carrefour Brasil dá adeus à Bolsa — https://investidor10.com.br/noticias/carrefour-brasil-da-adeus-a-bolsa-veja-o-que-motivou-a-saida-apos-anos-de-perdas-113272/
13. Efeito BIG: Carrefour Brasil tem prejuízo de R$ 113 milhões no 1º trim. — https://exame.com/invest/mercados/efeito-big-carrefour-brasil-tem-prejuizo-de-r-137-milhoes-no-1o-tri-o-primeiro-desde-o-ipo/
14. Carrefour (CRFB3) desaba 9,4% após balanço — https://www.infomoney.com.br/mercados/acao-carrefour-crfb3-despenca-apos-balanco-analistas-falam-em-horizonte-embacado-na-integracao-do-big-mas-executivos-mantem-otimismo/
15. Por Dentro do Crédito – Grupo Mateus — https://mindassets.cloud.itau.com.br/attachments/6c30795d-f9ed-4c98-8917-bdce6811df3c/241014_PDC_GrupoMateus.pdf
16. Carrefour Brasil perde com inflação e compra do grupo BIG — https://www.bloomberglinea.com.br/2022/11/09/carrefour-brasil-perde-com-inflacao-e-compra-do-grupo-big-mas-quer-crescer/
17. Grupo Big, de ‘sonho’ a maior desafio do Carrefour — https://abolbrasil.org.br/noticias/noticias/grupo-big-de-sonho-a-maior-desafio-do-carrefour
18. Por que o Walmart fracassou no Brasil? — https://www.reddit.com/r/Brazil/comments/1k5jojn/why_did_walmart_fail_in_brazil/?tl=pt-br
19. Seis razões que explicam o fracasso do Walmart no Brasil — https://veja.abril.com.br/economia/seis-razoes-que-explicam-o-fracasso-do-walmart-no-brasil/
20. Walmart Brasil: crescimento e desaparecimento de um gigante varejista — https://sistema.emprad.org.br/8/anais/arquivos/13.pdf
21. Relatório mensal de atividades — Instituto AgroGalaxy — https://agrogalaxy.com.br/wp-content/uploads/2024/12/AGXY-Primeiro-Relatorio-Mensal-de-Atividades_compressed.pdf
22. Em recuperação judicial, AgroGalaxy (AGXY3) muda o comando — https://www.seudinheiro.com/2026/empresas/em-recuperacao-judicial-agrogalaxy-agxy3-volta-atras-e-muda-o-comando-veja-quem-ocupa-as-cadeiras-de-ceo-e-cfo-bdap/
23. O que o histórico dos novos donos pode indicar sobre o futuro da Lavoro — https://agfeed.com.br/negocios/o-que-o-historico-dos-novos-donos-pode-indicar-sobre-o-futuro-da-lavoro/
24. Crise das revendas agrícolas já destruiu R$ 5 bi dos credores — https://www.theagribiz.com/credito-rural/crise-das-revendas-agricolas-ja-destruiu-r-5-bi-dos-credores/
25. Com mais de R$ 150 bi, grandes cooperativas vão às compras — https://www.igcp.com.br/news/com-mais-de-r-150-bi-grande-cooperativas-vao-as-compras-e-avancam-sobre-setores-em-dificuldades
26. Exclusivo: Belagrícola suspende pagamentos e fixação de grãos por 60 dias — https://agfeed.com.br/negocios/exclusivo-belagricola-suspende-pagamentos-e-fixacao-de-graos-por-60-dias/
27. Relatório de Sustentabilidade 2023 — 3tentos — https://www.3tentos.com.br/assets/esg/relatoriosustentabilidade2023_pt.pdf
28. Tese de TTEN3 — Suno Research — https://pt.scribd.com/document/1032586153/Tese-de-TTEN3-Suno-Research
29. Três Tentos Agroindustrial S/A — Jornal do Comércio — https://digital.jornaldocomercio.com/jcomercio/2025/03/14/163449/issue12846.pdf
30. Exclusivo: Gestora Arcos assume revendas da Lavoro no Brasil — https://www.theagribiz.com/revendas/gestora-arcos-assume-revendas-da-lavoro-no-brasil/
31. Lavoro, do Pátria, estuda mais de 70 aquisições — https://www.bloomberglinea.com.br/agro/lavoro-do-patria-estuda-mais-de-70-aquisicoes-e-alvos-vao-alem-do-brasil/
32. O dia em que a Lavoro foi parar no olho do furacão — https://agfeed.com.br/negocios/o-dia-em-que-a-lavoro-foi-parar-no-olho-do-furacao/
33. Agrogalaxy entra em RJ e acende sinal de alerta para os Fiagros — https://braziljournal.com/agrogalaxy-entra-em-rj-e-acende-sinal-de-alerta-para-os-fiagros/
34. Agrogalaxy: entenda a crise que levou grupo à recuperação judicial — https://www.youtube.com/watch?v=0h9hwsd_Zho
35. Crise dos insumos: empresas em recuperação judicial têm mais de R$ 9 bilhões em dívidas — https://jrclaw.com.br/news/crise-dos-insumos-empresas-em-recuperacao-judicial-tem-mais-de-r-9-bilhoes-em-dividas/
36. Três Tentos Agroindustrial amplia a sua operação industrial — https://marca3tentos.jungconnect.com.br/triblog/post/30
37. Para reduzir dívida, Lavoro vende divisão Crop Care para fundos do Pátria — https://www.npagro.com.br/materias/para-reduzir-divida-lavoro-vende-divisao-crop-care-para-fundos-do-patria/
38. Cooperativas agrícolas ganham força no agronegócio e quase dobram participação no PIB — https://radardigitalbrasilia.com.br/agronegocio/cooperativas-agricolas-ganham-forca-no-agronegocio-e-quase-dobram-participacao-no-pib-do-setor/
39. Cooperativas agrícolas ganham força no agronegócio (Portal do Agronegócio) — https://www.portaldoagronegocio.com.br/gestao-rural/gestao/noticias/cooperativas-agricolas-ganham-forca-no-agronegocio-e-quase-dobram-participacao-no-pib-do-setor
40. Com mais de R$ 150 bi, grandes cooperativas vão às compras (AgFeed) — https://agfeed.com.br/negocios/com-mais-de-r-150-bi-grandes-cooperativas-vao-as-compras-e-avancam-sobre-setores-em-dificuldades/
41. Cooperativas agrícolas quase dobram participação no PIB do agronegócio (CNN Agro News) — https://www.youtube.com/watch?v=wDlFIPs-gxo
42. A consolidação do varejo farmacêutico — https://www.meioemensagem.com.br/marketing/a-consolida-o-do-varejo-farmac-utico
43. RD Saúde, Pague Menos e Drogaria São Paulo lideram ranking das maiores farmácias do Brasil — https://mercadoeconsumo.com.br/31/03/2026/noticias-varejo/rd-saude-pague-menos-e-drogaria-sao-paulo-lideram-ranking-das-maiores-farmacias-do-brasil/
44. Modelo de avaliação de empresas: o caso Raia Drogasil SA — https://repositorio.ufc.br/bitstream/riufc/80066/3/2024_tcc_mgsilva.pdf
45. Raia Drogasil cresce 13% no trimestre e amplia participação no varejo farmacêutico — https://timesbrasil.com.br/empresas-e-negocios/servicos-e-varejo/raia-drogasil-resultados-3t2025/
46. Preço-alvo RADL3 2026: projeções para RD Saúde — https://guiadoinvestidor.com.br/guias/preco-alvo-radl3-2026-projecoes-para-rd-saude/
47. Arquivos Raia Drogasil — Relatório Reservado — https://relatorioreservado.com.br/tag/raia-drogasil/
48. Primeiro tri de 2026 tem varejo fraco, mas com perspectivas positivas para farmácias — https://www.infomoney.com.br/mercados/primeiro-tri-de-2026-tem-varejo-fraco-mas-com-perspectivas-positivas-para-farmacias/
49. Os planos da RD para ir além do varejo farmacêutico — https://m2farma.com/blog/os-planos-da-rd-para-ir-alem-do-varejo-farmaceutico/
50. RD – Raia Drogasil (RADL3): iniciamos cobertura com recomendação Neutra — https://conteudos.xpi.com.br/acoes/relatorios/rd-raia-drogasil-radl3-iniciamos-cobertura-com-recomendacao-neutra/
51. Sem Monjauro, lucro da RD Saúde e Pague Menos deve ‘engordar’, diz XP — https://investidor10.com.br/noticias/sem-monjauro-lucro-da-rd-saude-e-pague-menos-deve-engordar-diz-xp-115249/
52. A RD Saúde encolheu R$ 20 bi em 14 meses — https://neofeed.com.br/negocios/a-rd-saude-encolheu-r-20-bi-em-14-meses-por-que-a-empresa-mudou-de-prateleira-para-os-investidores/
53. Loja 2.000 da Drogasil consolida plano de expansão da RD Saúde — https://panoramafarmaceutico.com.br/loja-2-000-da-drogasil-consolida-plano-de-expansao-da-rd-saude/
54. Raia Drogasil diz não temer ‘uma farmácia a cada esquina’ — https://braziljournal.com/raia-drogasil-diz-que-nao-teme-uma-farmacia-a-cada-esquina/
55. Casas Bahia: entenda a crise que atinge o gigante do varejo — https://www.correiobraziliense.com.br/aqui/2026/05/21/casas-bahia-entenda-a-crise-que-atinge-o-gigante-do-varejo/
56. Por que Casas Bahia e Magalu nadam contra a maré do varejo na bolsa — https://forbes.com.br/forbes-money/2025/04/por-que-casas-bahia-e-magalu-nadam-contra-a-mare-do-varejo-na-bolsa-e-avancam-ate-100-no-ano/
57. Via Varejo: história, crise e reposicionamento da gigante varejista — https://centraldovarejo.com.br/via-varejo-historia-crise-e-reposicionamento-da-gigante-varejista/
58. The End of Retail? (Havan, Magalu, Casas Bahia) — https://www.youtube.com/watch?v=mce-_CIQ8Sk
59. Por que tantas gigantes do varejo estão em crise financeira? — https://dcomercio.com.br/publicacao/s/por-que-tantas-gigantes-do-varejo-estao-em-crise-financeira
60. É o fim da expansão agressiva? Atacarejos nacionais desaceleram e redes regionais assumem protagonismo — https://samais.com.br/publicacoes/e-o-fim-da-expansao-agressiva-atacarejos-nacionais-desaceleram-e-redes-regionais-assumem-protagonismo-nas-aberturas
61. DPSP planeja 200 novas lojas com R$ 450 milhões — https://panoramafarmaceutico.com.br/dpsp-planeja-200-novas-lojas-com-450mi/

Sobre o autor:

Renato Seraphim

Especialista em Estratégia e Gestão para o Agronegócio de Alta Performance  

• Especializações em agronegócio pelo PENSA - USP, FDC, INSEAD e Purdue University.
• Pós-Graduação em Marketing (FGV)
• Engenheiro Agrônomo (UNESP/Jaboticabal) com mais de 30 anos de experiência.

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Como citar este artigo:

SERAPHIM. A ilusão da escala: o que o agro pode aprender sobre consolidação do varejo com farmácias, supermercados e private equity. Blog Agroadvance. Publicado: 11 Ago. 2026. Disponível em: https://agroadvance.com.br/blog-ilusao-da-escala-consolidacao-do-varejo-de-insumos-agricolas/. Data de acesso: dd Mmm. aaaa.