De tempos em tempos vem o pedido para conversarmos sobre estilos de liderança. Existe um certo? Qual é o melhor? Dentre tantos autores e modelos, qual seria mais adequado? É para desmistificar esse assunto que escrevo esse artigo.

A discussão sobre estilo de liderança certo vai muito além de escolher entre alguns tipos de um autor e passar a viver um personagem construído a duras penas. O tal estilo ideal, não existe. E o estilo adequado, varia de acordo com a combinação de 4 aspectos chave:

• a maturidade do liderado na tarefa,
• o momento da área ou do negócio,
• a senioridade da cadeira e
• a personalidade do indivíduo.

É sobre isso que vamos tratar daqui em diante. Boa leitura!

4 aspectos chaves para definir os estilos de liderança situacional

Vejamos a seguir, em detalhes, os 4 aspectos chave para definir o estilo de liderança adequado para cada realidade:

Aspecto 1 – Maturidade do liderado na tarefa

Em 1969, Hersey & Blanchard, publicaram pela primeira vez o conceito chamado liderança situacional. De lá para cá, com muitas evoluções e refinamentos, outros autores pegaram esse modelo, mudaram as nomenclaturas e levaram adiante como algo novo. Me incomodo muito com essa apropriação alheia sem dar os devidos créditos, por isso faço questão de trazer a origem, beber da fonte.

A base da liderança situacional considera 3 variáveis:

• a tarefa ou papel a desempenhar,
• o domínio da pessoa em relação a ela (chamado de maturidade) e
• como o líder precisa agir em cada estágio de maturidade.

Quando alguém é novato na tarefa, mesmo que tenha anos de empresa, o líder precisa pegar pela mão e ensinar o básico. É o pedalar pra frente. Isso requer um estilo diretivo (não confunda com autoritário). É o líder que dá direção, que diz o que fazer e como fazer. Esse é o primeiro quadrante (ou estilo) da liderança situacional (Figura 1).

Quanto mais rápido a pessoa aprende a fazer a tarefa, o básico dela, mais rápido ela começa a indagar o motivo de ser assim. É quando ela indica que está pronta para que o gestor comece a dizer o porquê de a tarefa ser daquele jeito, substituindo o estilo diretivo pelo estilo de orientação. Trata-se do segundo quadrante.

Quando o trabalho é bem-feito, o profissional tem clareza do que faz, o porquê faz e entende as consequências óbvias, se for inteligente, ele começa a questionar sobre possibilidades, trazer ideias, contribuir com possibilidades. É o momento de ajustar o estilo de orientação para um estilo participativo. O liderado passa a ser envolvido na decisão, trabalhando com o time, trata-se do terceiro quadrante.

Quando a maturidade em relação a tarefa é plena, o profissional segue sozinho. O líder delega a tarefa ao individuo, que tem maturidade e autonomia para executar e evoluir a tarefa, buscando o líder apenas quando sente alguma necessidade pontual. Aqui o estilo deixa de ser participativo e passa a ser o estilo de delegação, o quarto quadrante.

A liderança situacional exige do líder a capacidade de identificar o nível de preparo do liderado a cada momento, estar mais próximo, dirigir e apoiar ou dar mais liberdade conforme a maturidade.

Isso também requer a paciência para voltar pro início (estilo diretivo) quando recebe alguém novo no time ou muda a pessoa que estava no quadrante 4 para um novo conjunto de responsabilidades.

É preciso voltar a pegar pela mão, voltando para o quadrante 1. Tem gente que muda de um quadrante para o outro lentamente. Outros fazem isso super-rápido. É aqui que entra a aderência da personalidade, o quarto aspecto mais adiante.

Aspecto 2 – O desafio da cadeira

Movendo o olhar do indivíduo para a área a liderar, para falar de estilo é preciso entender o contexto.

• É uma área nova, com tudo por construir?
• Uma área existente que roda como um relógio e basta manter o status quo?
• O time vai bem e precisa apenas de pequenos ajustes?
• É pra chacoalhar as estruturas, quebrar paradigmas e romper com o status quo?
• E se esse for o caso a empresa está aberta para trocar pessoas intocáveis?

Conforme as respostas, a cadeira pede um perfil de liderança mais mantenedor ou mais transformador. Generalizando, todo ser humano tem uma natureza mais voltada para um ou para o outro. Sendo mais específico, olhando para os mantenedores, existem aqueles que são bons de manter relações, outros de manter processos e alguns que mantêm ambos.

Dentre os transformadores, há quem é bom de ideação, bom de ideação e acabativa, e alguns poucos dão um show de inovação, execução (ou acabativa) e continuativa.

Aqui não se trata de uma questão do líder se adaptar ao contexto (apesar de muita consultoria e treinamento de liderança insistir nisso). Estamos falando de traços de personalidade formados na infância e que, via de regra, pouco ou nada mudam na vida adulta.

Por isso o caminho é mapear a personalidade do indivíduo para entender qual é o perfil natural, de mantenedor ou transformador (com todas as nuances listadas acima), para assumir desafios compatíveis. E da mesma forma, investir no aprendizado de ferramentas de gestão que maximizam esse perfil. Portanto, não se trata de ajustar o estilo, mas identificar a natureza e escolher desafios compatíveis com ela. É menos nadar contra e mais nadar a favor da correnteza.

Aspecto 3 – Senioridade do papel

Qual o nível de complexidade da cadeira ocupada? Trata-se de uma liderança de equipe, com foco operacional, liderança de líderes com foco no tático ou liderança de negócio onde o foco deveria ser na estratégia de longo prazo? Essa é a terceira pergunta a ser respondida na construção do raciocínio sobre estilo de liderança.

A senioridade da cadeira, mais operacional ou mais estratégica, indica quanto do tempo do líder deve ser destinado ao presente e quanto deve ser voltado para o futuro do negócio.

Esse conceito, da ambidestria corporativa, foi publicado pela primeira vez em 2004, por Birkinshaw em um artigo do MIT (https://sloanreview.mit.edu/article/building-ambidexterity-into-an-organization/).

O entendimento de que é preciso manter cuidar do negócio e das estruturas atuais, o presente e, ao mesmo tempo, olhar para negócios emergentes e estruturas futuras, tem dominado os programas de formação de líderes nas escolas de negócio mais vanguardistas do mundo.

Quanto mais estratégica a cadeira, mais perto de 80% do tempo é focado no futuro e 20% no presente, e o inverso é verdadeiro, quanto mais operacional a cadeira, mais próximo de 80% no presente e 20% no futuro, com o tático ficando no meio do caminho.

Aspecto 4 – A personalidade do profissional

 Qualquer um pode ser líder? Esse costuma ser um ponto de divergência grande entre líderes, professores, consultores e pesquisadores. E com base nessa resposta cada um vende seu peixe.

Dentro do que se sabe sobre a formação da personalidade, ela é o alicerce formado até os 14 anos e a partir de então com baixa plasticidade. O que muda dos 14 em diante são comportamentos que ajustamos para conviver melhor em sociedade.

É o silencioso por natureza que recebe feedback para se comunicar mais, faz aula de teatro para ‘melhorar’ e de fato há ganhos, mas que termina o dia exausto dando treinamento para grandes grupos. Fazer isso de vez em quando é o famoso ‘que saco, mas faz parte’. A questão está no ter que fazer isso o tempo todo, tornando o trabalho um universo de esgotamento ao invés de uma fonte de realização e energia.

Se a pessoa tem de fato potencial para ser líder, ela precisa identificar se seu maior espaço de contribuição está na manutenção ou transformação. Ajustar a alocação do tempo, conforme a senioridade da cadeira, mais presente ou mais futuro. E então entender a maturidade do liderado na tarefa para dar mais direção ou menos, dar mais apoio emocional ou menos. Se a natureza da personalidade é mais aderente a um papel de especialista, contribuinte individual, em nome da felicidade e uma vida inspiradora, deixe a liderança para outros e vá ser feliz sendo você!

Conclusão

O estilo de liderança eficaz não se resume a seguir um modelo pré-definido, mas sim a compreender e adaptar-se aos diversos aspectos que influenciam a dinâmica organizacional.

Ao considerar a maturidade dos liderados, o contexto da área ou negócio, a senioridade da cadeira e a personalidade do líder, é possível desenvolver uma abordagem de liderança que seja verdadeiramente eficaz. Portanto, ao invés de buscar um estilo ideal, é essencial entender a complexidade da liderança e ajustar-se de acordo com as demandas do momento.

Ao fazê-lo, não apenas aumentamos nossa própria eficácia como líderes, mas também promovemos um ambiente de trabalho mais produtivo e inspirador para todos os envolvidos.

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